Глядя на темпы освоения западных управленческих технологий в России, можно заметить, что наиболее интенсивно внедряются финансовые инструменты. И это логично. Однако специалисты уже бьют тревогу, потому что действие финансовых техник, направленных, скажем, на уменьшение издержек, ограничено, если они используются отдельно от методик по управлению производством. Поскольку внедрить финансовое планирование дешевле и легче производственного, процесс объективно идет труднее. Сейчас продвинутыми считаются директора, хотя бы осознающие проблему. Но если ситуация радикально не изменится, многие отечественные компании, по прогнозам консультантов, будут вытеснены с собственного рынка. Дело в том, что современные автоматизированные системы управления производством дают западным компаниям три серьезных преимущества. Это снижение издержек за счет оптимизации бизнес-процессов, в том числе 'сжатия' их во времени, гарантированное выполнение заказов в нужном объеме и в нужные сроки, обеспечение качества продукции через качество производственных и управленческих технологий.
Идеология у всех одна 'Знаем мы все эти АСУ, АСУП и АСУТП', -- скажет директор и будет прав. 'За последние десятилетия мало что изменилось в идеологии управления производством, -- подтверждает Вячеслав Кондратьев (консалтинговая группа 'БИГ'). -- В этом вопросе мы в свое время не уступали Западу, и концептуально новых решений до сих пор не предложено. Чтобы эффективно управлять производством, необходимо знать, что управление происходит по циклу принятия решения. Вот это отражение классического управленческого цикла в производстве дает нам третью проекцию компании (наряду с проекциями организационной структуры и бизнес-процессов -- см. 'Эксперт' N14, 17). Естественно, в каждой компании своя проекция, но идеология везде одна и та же'. На схеме 1 показан один из вариантов. Подготовка отделом сбыта плана продаж, который представляется руководству, соответствует этапу сбора информации. Формирование плана закупок для отдела снабжения и производственного плана для цехов -- этап принятия решения. Выполнение плана является этапом реализации решения. Сбор информации о реализации плана и передача ее в заводоуправление соответствуют этапу учета. Следующие два этапа, которые реализуются на уровне руководства, -- это план-фактный контроль и анализ причин, вызвавших отклонение. По результатам анализа происходит перепланирование, что соответствует последнему этапу управленческого цикла -- регулированию.Кстати, разница между АСУП и современными западными системами все-таки есть: последние ориентированы на автоматизацию максимального числа этапов управленческого цикла, а АСУП -- лишь на планирование и учет (см. таблицу).
Автоматизированная система -- друг человека 'Принципиальное отличие методик по управлению производством от других систем управления заключается в том, что в производстве существенными являются количественные показатели, -- продолжает г-н Кондратьев. -- Эти показатели сводятся в три группы, они связаны со временем выполнения операций, величиной затрат и объемами выпусков продукции. Цель -- построить модели, в которых установлена взаимосвязь между этими количественными характеристиками'. Понятно, что методики, реализующие такой подход, весьма сложны, и их применение стало возможным с появлением вычислительной техники. Причем на Западе в этом направлении продвинулись гораздо дальше, чем в России. Чтобы убедиться в этом, сравним существующие подходы.Количественное моделирование основано всего на трех фундаментальных методах. Первый -- метод сетевого планирования, когда бизнес-процесс разбивается на отдельные операции с заданной продолжительностью. Второй и третий методы -- это описание зависимости между затратами и выпуском через производственную функцию (сколько можно произвести при заданных ресурсах) и функцию производственных издержек (сколько надо ресурсов для данного объема выпуска). Вся мировая 'библиотека' решений в области управления производством сводится к комбинации этих методов.
Первой появилась методика Material Requirements Planning (MRP) -- планирование потребности в материалах (см. график 1). Благодаря ей можно, зная дату окончания заказа, спланировать производственную программу. 'Применение MRP, -- говорит Владимир Капустин, старший менеджер компании TopS, -- снизило производственные издержки западных компаний, так как уменьшились срок пребывания заказа в состоянии ожидания и величина складских запасов'. Следующим заметным событием стало появление методики планирования потребностей производства Manufacturing Resource Planning (MRP II), которая включила в себя методику MRP и методику Capacity Requirements Planning (CRP). Добавление последней к MRP позволило избежать задержек и срывов в выполнении заказов из-за нехватки производственных мощностей. 'Идея в том, -- комментирует г-н Капустин, -- что производственный план, разработанный с применением MRP, 'накладывается' на производственные мощности. И предприятие получает график, из которого видно, когда и где происходит выход за максимальную мощность оборудования. В соответствии с ним выравнивается загрузка мощностей' (см. график 2).
Методики MRP и MRP II хорошо работают в условиях, когда все требуемые ресурсы (материалы, люди, производственные мощности) доступны. Но они не могут оптимизировать производственную программу в случае ограничений по какому-либо из этих параметров. Эту проблему удалось решить с помощью методики Constraint Planning (CP) -- планирование в условиях ограничений (см. график 3). Кроме этого, CP является в отличие от MRP и MRP II системой реального времени и в нужный момент реагирует на появление новых ограничений.
Что касается отечественных решений двадцатилетней давности и современных разработок, то все они позиционируются на уровне методик MRP и MRP II. Между тем именно планирование в условиях ресурсных ограничений -- то есть возможность, предоставляемая последним поколением западных программ, -- сверхактуально для российских компаний. Но решая вопрос о выборе системы, следует иметь в виду и иные соображения.С точки зрения директора
Разобравшись в методологии производственного планирования, нужно выбрать адекватную систему. Обычно под этим понимают необходимый набор функций, а также доступность программы по цене. Но специалисты считают, что более важной, чем цена, является совместимость данной системы с логистикой компании. Важно понять, какие требования предъявляются к бизнес-процессу, персоналу, возможные 'допуски и посадки' в отношении производственной культуры. Один российский производитель брэнда в области бытовой техники решил, что может позволить себе самую дорогую западную программу. Но справиться с ее требованиями к оргструктуре, workflow и персоналу предприятие не сумело. Тогда они купили российскую бухгалтерскую программу, бюджетирование и производственное планирование настроили в электронных таблицах -- и остались довольны собой.
Но рекомендации специалистов сводятся все же не к такому типу решений. Вернее, не только к нему. Система не должна ограничивать стратегический простор компании (в описанном случае это ограничение станет заметно очень скоро), а ключевой критерий здесь -- та же логистика. Если развитие бизнеса ориентировано на длинные и сложные технологические цепочки, то лучше 'напрячься' и 'подняться' до западной системы. Если же планируется разбить производство на отдельные бизнес-процессы, то можно пока обойтись менее замысловатыми российскими продуктами, которые весьма лояльны к 'расхлябанной' логистике.
Таблица. Автоматизация процесса принятия решений
MRP Сетевое планирование MRP II АСУП CP
Сбор информации (6) А Ч А Ч А
Принятие решения (1) Ч А Ч А Ч А
Реализация (2, 3, 4, 5) Ч Ч Ч Ч Ч
Учет (1) Ч Ч А А А
Контроль (1) Ч Ч Ч Ч А
Анализ (1) Ч Ч Ч Ч А
Регулирование (1) Ч Ч Ч Ч А
Ч -- функцию выполняет человек; А -- функцию выполняет система.
Объявления клуба 'Семь нот менеджмента'Приглашаем директоров, менеджеров, специалистов на серию семинаров-практикумов 'Техника регулярного менеджмента и реформирования компаний':
'Разработка организационных структур и управление персоналом' -- Москва, 15 июня; Санкт-Петербург, 29 июня 'Разработка стратегии и постановка реформирования' -- Москва, 16 июня; Санкт-Петербург, 30 июня 'Постановка маркетинга' -- Москва, 17 июня 'Управление затратами' -- Москва, 18 июня 'Управление ассортиментом' -- Москва, 19 июня 'Внедрение бюджетирования' -- Москва, 22 июня 'Разработка операционных и финансовых бюджетов' -- Москва, 23 июня; Санкт-Петербург, 1 июля 'Налоговое бюджетирование' -- Москва, 24 июня; Санкт-Петербург, 2 июля 'Постановка финансового анализа и моделирования' -- Москва, 25 июня 'Оценка бизнесов компании' -- Москва, 26 июня; Санкт-Петербург, 3 июля
Совместный проект 'Эксперта' и консалтинговой группы 'БИГ'.
Горячая линия проекта: тел. (095) 241-15-50, факс (095) 241-16-37. E-mail: rudnew@big.orthodox.ru